Winning: Consejos de Jack Welch, CEO de General Electric

Jack Welch es considerado uno de los ejecutivos más importantes del siglo XX. Entró a trabajar a General Electric en 1960, en 1981 se convirtió en el octavo CEO de la empresa y durante su liderazgo, GE aumentó en 400 mil millones de dólares su capitalización de mercado.

En Marzo de 2020, lamentablemente falleció a sus 84 años. Con la ocasión de su muerte, muchas figuras importantes del mundo empresarial hicieron homenajes y recordaron su gran influencia. Al escuchar sobre su historia me causó curiosidad y decidí comprar uno de sus libros: ‘Winning’, escrito en 2005.

Aclamado por Warren Buffet, que dijo ‘ningún otro libro de administración de empresas será requerido’, el libro es una colección de experiencias y consejos de Welch sobre cómo ganar. Cómo ganar en los negocios, en la vida y en cualquier actividad que se proponga.

Ningún otro libro de administración de empresas sera requerido. — Warren Buffet

Este es un libro que debería leer cualquier emprendedor, empleado, ejecutivo o cualquier persona que quiera entender lo que se necesita para ganar en cualquier actividad de la vida. Debo confesar que al leer las reseñas en Amazon sobre el libro pensé que sería un relato de historias del mundo corporativo que no aplicaría mucho a mi camino como emprendedor, pero estaba muy equivocado. Pocos libros contienen tanta información valiosa para triunfar como este.

Parte I: Debajo de Todo

Para iniciar su relato Welch hace una especial mención a las bases fundamentales que son capaces de crear y sostener organizaciones exitosas de todo tipo y de cualquier tamaño.

Lo primero es la misión y los valores. Algo que de no ser explicado correctamente puede sonar el aspecto más superficial e insignificante de los negocios, pero que cuando se aplica correctamente, es la salsa secreta que permite el crecimiento y el éxito sostenido en las organizaciones.

Para Welch lo primero que se debe tener en cuenta en una organización ganadora es su misión. Según él, la misión anuncia a dónde se quiere llegar, y responde a la pregunta ‘¿cómo pretendemos ganar en los negocios?’. La respuesta a esa pregunta significa hacer compromisos y balancear la importancia que se le dará a la gente, inversiones, recursos, rentabilidad y muchos otros factores.

Por otro lado, los valores son igual de importantes, pero muchas veces se pierden en la ambigüedad al ser simplemente listas de palabras sin significado como honestidad, integridad, servicio al cliente, respeto… Lo cual no tiene sentido porque se debería sobre-entender que CUALQUIER empresa debe operar con esos valores.

Lo más importante para definir valores debe ser expresarlos de una forma muy clara y con ejemplos concretos, para que cualquier empleado de la organización tenga una guía clara al momento de tomar una decisión basada en los valores de la empresa.

Por ejemplo, en vez de declarar un valor como ‘Respeto hacia el cliente’, una empresa debería definir los comportamientos específicos que representan el valor, como ‘Siempre buscar que la forma de hacer negocios con nosotros sea más fácil’ o ‘Comunicarse frecuentemente con los clientes, no solo para informar sobre problemas, desarrollar relaciones reales’.

Para que una empresa sea realmente justa con sus empleados, y estos se sientan valorados y desarrollen una profunda pertenencia, la empresa debe contar con un sistema claro de evaluación de desempeño.

Welch implementó un sistema de diferenciación basado en desempeño que ha tenido excelentes resultados durante su carrera. El método es el siguiente, dividir a todos los empleados en tres grupos: las estrellas (primer 20% en desempeño), los empleados promedio en el grupo de la mitad (70%), y los empleados de bajo rendimiento (10% con peor desempeño).

La metodología es sencilla: promover y mantener a las estrellas, nutrir y formar a los empleados promedio para que puedan dar el salto a estrellas, despedir al 10% con peor desempeño. La clave aquí es el 70% del medio, porque con un buen sistema de formación, gran parte del 70% puede dar el salto a estrellas, y potenciar el rendimiento de la empresa, pero si no se cultiva ese 70%, solo habrá bajo rendimiento y la empresa no prosperará.

Ahora, para que este sistema funcione, deben haber unos lineamientos y una política de evaluaciones de desempeño clara y justa, de tal forma que las decisiones no se vean politizadas.

Parte II: Tu Empresa

‘Cuando te conviertes en líder, tu éxito está en el crecimiento de los demás’ — Jack Welch

En el tema de liderazgo, Welch tiene 7 reglas principales:

  1. Los buenos líderes aprovechan cualquier momento y espacio para evaluar, entrenar y promover la confianza en su equipo.
  2. No solo dan a conocer su visión, hacen que su equipo la sienta, la viva y la respire.
  3. Los buenos líderes irradian buena energía, optimismo e infectan a todos los que tocan.
  4. Establecen confianza con honestidad, franqueza, transparencia y dando crédito a quien lo merece.
  5. Un buen líder tiene el coraje para tomar decisiones que no son populares, y de tomar decisiones con su instinto.
  6. Los grandes líderes inspiran a su equipo a tomar riesgos y aprender de los procesos poniendo el ejemplo ellos mismos.
  7. Los buenos líderes celebran.

Nada importa más para ganar que tener a los jugadores correctos en la cancha. Para Jack Welch, todo empleado debe pasar tres pruebas ácidas: debe tener integridad, inteligencia y madurez.

Ahora, las características que debe tener un buen empleado se resumen en cuatro E y una P (en inglés).

  1. Energía.
  2. Capacidad de Energizar a los demás.
  3. Edge: Coraje para tomar decisiones de sí o no.
  4. Ejecución: La habilidad de cumplir con su trabajo.
  5. Pasión: Emoción auténtica para su trabajo.

Ahora, las características que se deben buscar en un líder son muy diferentes, y esto lo he aprendido con la experiencia de crecer mi empresa Imagine Apps de 2 a 25 personas en los últimos 2 años.

Antes solía pensar que cualquiera se puede volver líder fácilmente. Lo sigo creyendo, pero he podido comprobar que las características que menciona Welch sirven para identificar quién tiene la facilidad de ser un líder y quién tendrá que aprenderla con más esfuerzo.

Las principales características para identificar un líder son:

  1. Autenticidad: Un líder no puede tomar decisiones difíciles sin reconocer y actuar de acuerdo a su persona. Lo peor que puede pasar en un líder es que finja ser alguien que no es para avanzar en su carrera.
  2. Capacidad de ver alrededor de las esquinas: Todos los líderes deben tener la visión y cierta habilidad de predecir lo que viene, pero los mejores líderes deben tener una habilidad para detectar lo inesperado.
  3. Comodidad e interés de rodearse de gente mejor que ellos: Muchos líderes creen incorrectamente que para liderar deben ser los más inteligentes y capaces de su equipo. Un líder debe estar cómodo sabiendo que debe rodearse de personas más inteligentes y capaces, y que es su deber sacar lo máximo de estas personas.
  4. Resiliencia pura y dura: Todos los líderes cometen errores, todos se caen y deben levantarse de nuevo. La pregunta aquí es si una persona tiene la capacidad de afrontar sus derrotas y levantarse más fuerte. Esto es lo que significa la resiliencia, y un líder debe tener un alto grado de resiliencia porque si no la tiene, la primera crisis no es un buen momento para aprender.

Welch nos comparte su receta para manejar crisis, proveniente de su experiencia manejando muchas crisis durante su carrera y muchas en simultáneo.

Una crisis puede ser algo muy complicado para cualquier gerente. Son problemas que en un momento inesperado consumen todo el tiempo la energía y el enfoque de un equipo hasta su resolución. En muchos casos, la forma en la que se maneja una crisis puede determinar si una empresa sobrevive o cesa de existir.

Sin embargo, el primer error que puede cometer un líder manejando una crisis es perder su enfoque, perder su camino por atender la crisis. Un líder habilidoso y experimentado debe tener la capacidad de manejar la crisis a la vez que lidera su negocio como es usual y cumple con sus objetivos planteados.

Las reglas que nos comparte Welch son sencillas pero poderosas:

  1. Asumir que el problema es mucho peor de lo que parece.
  2. Asumir que no existen los secretos y que todo el mundo se va a enterar de lo que sucedió.
  3. Asumir que el manejo de la crisis se presentará de la peor forma posible.
  4. Asumir que habrán cambios en procesos y en personal. Ninguna crisis termina sin derramar sangre.
  5. Asumir que la organización sobrevivirá, más fuerte que antes.

En el mundo del desarrollo de software no somos ajenos a las crisis, cuando trabajamos con software que es usado por miles de personas se pueden presentar problemas que si no se manejan correctamente pueden desencadenar una crisis.

En Imagine Apps hemos tenido nuestra cantidad de situaciones críticas y hemos tenido que actuar de acuerdo a estas reglas. Sin embargo la regla más importante con la que me puedo identificar es la segunda. Sea un error en un software o un mensaje enviado por error a millones de usuarios, lo primero debe ser asumir la responsabilidad y revelar en mayor detalle posible lo que ocurrió y lo que se hará para evitar que vuelva a suceder.

Parte III: Tu Competencia

¿Qué es estrategia? Al quitar todo el ruido alrededor de estrategia y las últimas tendencias en administración, en su esencia, la estrategia es hacer decisiones difíciles acerca de cómo competir en el mercado. Los pasos para definir una estrategia según Jack Welch son:

  1. ¿Cómo se ve el campo de juego en este momento? Es importante saber quiénes son los competidores, de todos los tamaños, nuevos y antiguos. De igual forma es importante conocer los tamaños de los competidores y qué pieza del mercado tienen. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo es su cultura? Muchas veces se habla de enfocarse en los clientes y no en la competencia, pero para entender el mercado e identificar oportunidades es importante conocer de cerca a la competencia, no significa adaptar sus ideas, pero si saber qué están haciendo en todo momento.
  2. ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Qué ha hecho cada competidor en el último año para cambiar el mercado? ¿Ha habido inclusiones de nuevos productos, tecnologías o servicios que han impactado la industria? Aquí es importante ser granular, lo más específico posible.
  3. ¿Qué ha hecho tu empresa últimamente? ¿Qué productos o servicios nuevos están ofreciendo? ¿Han perdido ventajas competitivas últimamente?
  4. ¿Qué hay alrededor de la esquina? Aquí la paranoia es clave, el equipo gerencial debe estar alerta a cualquier debilidad que tenga la empresa y que pueda disminuir su ventaja competitiva. ¿Qué puede hacer la competencia para afectar la posición de la empresa? Para tener una buena estrategia hay que asumir que la competencia es buena, no hay campo para subestimar.
  5. ¿Cuál es tu movimiento ganador? ¿Qué se puede hacer para cambiar el mercado? ¿Cómo lograr que los clientes se mantengan fieles a la empresa y sus productos?

El presupuesto de ventas es una herramienta importante en cualquier empresa. Sin embargo, si se maneja de forma incorrecta, puede ser un arma de doble filo. Es muy sencillo, cuando un equipo arma un presupuesto, quiere hacerlo de forma conservadora, pues sus bonos a final de año se asignarán dependiendo del cumplimiento del presupuesto, si ponen la meta muy alta, corren el riesgo de no cumplirla, entonces una meta mediocre pero realista se vuelve la norma. Esta dinámica es enemiga del crecimiento.

En empresas nuevas y startups esto no suele ser un problema, pocas startups crean sus presupuestos de forma conservadora, después de todo, no hay mucho qué perder en definir unas metas que parecen imposibles de cumplir. Aun si no se cumplen, se habrá logrado un gran avance. Esta filosofía se ve mejor reflejada en el libro Measure What Matters, donde explican la metodología de OKRs para definir metas que parecen imposibles. Pueden ver mi resumen del libro aquí: https://medium.com/@nicolasimagine/measure-what-matters-resumen-del-libro-8a44087fed0a

El problema con definir unas metas conservadoras es que la empresa nunca se va a estirar en lograr crecimientos que antes parecían imposibles. Lo mejor para la empresa es separar los bonos del cumplimiento del presupuesto de ventas. Los gerentes deben impulsar a que sus equipos se pongan metas muy grandes, de tal forma que en caso de no cumplirlas, se habrá logrado un mejor desempeño que con una meta conservadora. Esto inspirará innovación y los equipos saldrán a cumplir sus metas en formas que antes no hubieran pensado.

Manejar una línea de producto de $50,000 en su primer año es más difícil que manejar u negocio de $500 millones en su año 20. — J.W.

Esta sección del libro se trata sobre el desarrollo de nuevos productos o servicios al interior de las empresas. Sin embargo me parece que también aplica para emprendedores creando nuevas empresas y startups. El capítulo fue de mis favoritos porque Welch atribuye gran parte del éxito de las empresas a su capacidad de lanzar nuevos negocios internamente.

Como emprendedores esta es una de nuestras más grandes ventajas, para lanzar una nueva línea de negocio no es necesario gastar millones, solo sacar un prototipo y ver cómo responde el mercado ante la oferta de valor. No hay nada que perder, más allá de tiempo y energía, lo cual es una gran relación riesgo-retorno en caso de que el negocio salga bien. Si quieren leer más sobre productos mínimos viables y empezar pequeño: https://medium.com/@nicolasimagine/empezar-con-mucho-nunca-funciona-dbc73df7e384

Las reglas de Jack Welch sobre crecimiento orgánico son simples:

  1. Gastar lo mas posible al inicio (no solo en dinero sino en tiempo y esfuerzo) y poner a las personas mas inteligentes, apasionadas y brillantes en el equipo ejecutor.
  2. Hacer demasiado ruido sobre el nuevo negocio, no parar de exclamar su importancia y potencial.
  3. Para emprendimientos dentro de empresas grandes: Dejar que el proyecto haga lo suyo, no estar encima de todas las decisiones, darle libertad.

Parte IV: Tu Carrera

Este capítulo me pareció interesante porque aborda temas sobre el primer trabajo y el trabajo ideal en la forma en que pocos otros escritos lo hacen, con opiniones fuertes y buenos argumentos basados en la experiencia de Welch.

Uno de los dilemas con los que me enfrento frecuentemente al contratar talento es buscar personas que estén motivadas y tengan el interés de desarrollar su carrera profesional en empresas pequeñas de rápido crecimiento, opuesto a trabajar en grandes corporaciones en trabajos con poca responsabilidad y liderazgo.

La diferencia es muy grande, una empresa pequeña o startup ofrece experiencias, exposición y niveles de responsabilidad y liderazgo que en empresas grandes solo serían posibles después de un largo tiempo. En una startup un empleado con pocos meses de experiencia puede tener la responsabilidad de sacar adelante un nuevo proyecto o negocio, podrá liderar equipos más prontamente y la experiencia que ganará será muy valiosa.

Por el otro lado, en una empresa grande se puede obtener una credencial valiosa para la carrera, trabajar en una empresa importante como General Electric o Amazon o Google es un valor añadido muy grande para cualquier hoja de vida. Adicionalmente la compensación económica puede ser mucho mayor, pero la desventaja es que la contribución individual a una empresa tan grande puede ser prácticamente nula.

No cualquiera puede trabajar en una empresa grande y no cualquiera encuentra su felicidad en startups. Tomará tiempo y experiencia saber cuál es la mejor opción para cada persona.

Otra de las perlas del libro. Este es el último capítulo y es una forma magnífica de cerrar el relato de Jack Welch.

Empieza haciendo un disclaimer: ‘les pido que hagan lo que digo, y no lo que yo hice’, haciendo referencia a su cultura agresiva de trabajo fuerte, se cataloga a sí mismo como un ‘workoholic’ en inglés, un adicto al trabajo.

Welch hace un acercamiento muy objetivo al dilema que existe en cuanto al balance entre vida personal y trabajo, un tema que cada vez es más importante en las organizaciones. Lo hace desde la perspectiva de un gerente, pero también de un empleado, puesto que ambos tienen intereses individuales y para lograr el balance estos intereses deben estar bien alineados.

Menciona cuatro realidades que se deben afrontar para lograr el balance:

  1. La principal prioridad del jefe es la competitividad. Cualquier jefe se preocupa por el bienestar de sus empleados, pero de igual forma se preocupa por el rendimiento de la empresa. Después de todo, de nada sirve que un empleado este feliz pero que su mal desempeño haya llevado a la empresa a la quiebra. En este caso ni el jefe ni el empleado tienen empleo y es el peor escenario posible.
  2. La mayoría de jefes están dispuestos a ayudar a un empleado a alcanzar su balance, siempre y cuando se lo haya ganado con su performance.
  3. Para un jefe, los arreglos y concesiones para alcanzar el balance se definen caso por caso, no hay una política general que aplique a todos los casos, aun si la empresa tiene esas políticas. En el caso en el que un empleado no esté cumpliendo sus resultados, se esperará que trabaje más fuerte sacrificando el balance.
  4. Hasta los jefes más permisivos y empáticos entienden que el balance entre trabajo y vida personal es un problema que el empleado debe resolver.

Desde que se cumplan las metas en el trabajo, el balance lo define cada uno de nosotros. Por eso en Imagine Apps no tenemos horarios, pero si hay un proyecto atrasado y hay que trabajar un fin de semana, no hay objeciones, sabemos que debemos cumplir con nuestros objetivos.

Apuntes Finales

Este libro es una joya para cualquier emprendedor que esté iniciando su camino como yo. Está lleno de lecciones gerenciales, de vida, de liderazgo, de contratación y de operación. Las experiencias de Jack Welch sirven para entender que el camino de las empresas grandes está lejos de ser fácil, y que a medida que una empresa crece los retos no dejan de existir, sino que al contrario, se vuelven más grandes de la misma forma en que sus líderes se vuelven más fuertes y sabios.

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